（圖：量級(jí)思維）

 

關(guān)于量級(jí)思維，我有以下幾點(diǎn)思考。

 

第一，無論是投資人，還是企業(yè)創(chuàng)始人達(dá)到量級(jí)后才能找到替用者。曾國藩講過，但凡成大事必須要找到替用者。

 

創(chuàng)業(yè)初期，我們只有幾個(gè)人，什么都得自己來，包括司機(jī)、前臺(tái)。但等突破了量級(jí)，且吸引到大量人才，搭建了團(tuán)隊(duì)，找到了替用者，就不用事必躬親。

 

第二，少即是多。這里的「少」意味著精準(zhǔn)、明確；「多」意味著高效、質(zhì)變。做決策的時(shí)候，不是要追求數(shù)量多，而是應(yīng)該聚焦到真正重要的、能產(chǎn)生量級(jí)變化的決策。做對了這種決策，反而容易產(chǎn)生一個(gè)大的量級(jí)變化。

 

第三，決策量級(jí)的一大變量是心態(tài)。心態(tài)一定程度上可以決定事態(tài)。只要我們心里是著急的，手上做的事都可能很急。比如你心態(tài)上為銷量著急，就很可能做出加速砸錢、多做廣告的營銷決策。

 

外界說江小白老搞促銷，但這其實(shí)是對我們的誤判。我甚至可以告訴大家，我們基本不做促銷。

 

可能大家會(huì)覺得，投資人不是要銷量嗎？那今年多促銷，銷量不就可以增長 50% ？

 

但是這個(gè)銷量是沒有意義的。你用低價(jià)去吸引 C 端消費(fèi)者只能證明促銷產(chǎn)生了購買，但是品牌上的效果完全沒有顯現(xiàn)，這樣的 C 端消費(fèi)者粘性是不夠的。

 

做品牌如果想做出價(jià)值，一定要投入大量時(shí)間。所以我個(gè)人覺得消費(fèi)品行業(yè)的很多基金周期太短，粘性太弱。

 

比如在服裝、運(yùn)動(dòng)品、餐飲、連鎖咖啡等消費(fèi)品行業(yè)，如果把時(shí)間尺度拉大到 15 年甚至 30 年，從長期著眼，很多細(xì)分品類里也可能出現(xiàn)茅臺(tái)一樣的企業(yè)。雖然可能沒那么強(qiáng)，但時(shí)間尺度拉大后，風(fēng)景完全不一樣。當(dāng)然我不做投資，我只是從創(chuàng)始人的角度反過來想。

 

第四，CEO 腦中的財(cái)務(wù)報(bào)表和 CFO 的不一致。剛剛給大家展示的茅臺(tái)、洋河的數(shù)據(jù)報(bào)表，財(cái)務(wù)總監(jiān)看到肯定會(huì)說「這樣做報(bào)表不行，2004 年到 2018 年，整整 14 年你的橫軸就 3 個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，顆粒度太粗。你應(yīng)該以每年為單位分 14 個(gè)節(jié)點(diǎn)�！�

 

按正常做季報(bào)的方法，我那個(gè)圖最后會(huì)有 180 個(gè)點(diǎn)。但是，過細(xì)的顆粒度，會(huì)影響經(jīng)營者的長期決策。

 

當(dāng)然，我們肯定要看關(guān)鍵數(shù)據(jù)，要控制現(xiàn)金流，但不應(yīng)該過分在乎短期銷售額、利潤。

 

我的習(xí)慣是以三年為周期關(guān)注報(bào)表。投資人會(huì)擔(dān)心我們這個(gè)月銷量比上個(gè)月跌了，我其實(shí)真的不在乎，而且我認(rèn)為不應(yīng)該太在乎。只要不是連續(xù)三個(gè)月、六個(gè)月往下掉都沒問題。

 

在個(gè)別時(shí)間段，短期的波動(dòng)不是很重要，因此我們要做的是做好驅(qū)動(dòng)長期價(jià)值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

 

3. 飛機(jī)起跑曲線，探尋高效引擎

 

大家經(jīng)常講「不忘初心」，當(dāng)然，出發(fā)點(diǎn)、情懷、勇氣這類的初心確實(shí)都得留著。但是在花錢、考慮問題、配置資源、搭建組織等量級(jí)問題上說不忘初心是錯(cuò)的。

 

在這些問題上，我們應(yīng)該以始為終，先看十年后企業(yè)的樣子，再來考慮如何通過配置人才等資源來形成核心競爭力。

 

黑蟻資本投資江小白的時(shí)候，我們恰恰處于量級(jí)增長的拐點(diǎn)前，我真心覺得投得非常好，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展確實(shí)是有周期的。

（圖：飛機(jī)起跑曲線）

 

我發(fā)明了一個(gè)消費(fèi)品品牌的增長模型圖，叫「飛機(jī)起跑曲線」。飛機(jī)起跑時(shí)，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發(fā)動(dòng)機(jī)開到最大，但是并沒有高度，只有到達(dá)拐點(diǎn)才會(huì)陡然上升。完成整個(gè)起飛過程不是一蹴而就的，而是需要一個(gè)很長的助跑過程。

 

著名的消費(fèi)品品牌紅牛、王老吉，十年前做得都不大。

 

紅牛的發(fā)展歷程特別符合我這個(gè)模型。紅牛用了 8 年時(shí)間將銷售額從 0 做到 10 億，從 10 億到 100 億也用了 8 年，但從 100 億到 200 億，僅僅用了 2 年時(shí)間。

 

實(shí)際上，消費(fèi)品企業(yè)早期區(qū)別不大，大家也別對消費(fèi)品公司早期的快速發(fā)展抱太大希望，尤其是我們這種很傳統(tǒng)的酒企，電商能力不是很強(qiáng)，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶的賣，快不來的。

 

籌備全國化量級(jí)，江小白花了整整 5 年時(shí)間。前期我們克制住欲望，主攻重慶市場，做一個(gè)地方小品牌，也是在川渝市場驗(yàn)證模型，只能達(dá)到以億為單位的量級(jí)。我們也就是從前年才開始布局全國化的。但做全國市場要慢，不能著急，因?yàn)槿珖�化的�?shí)現(xiàn)，需要很多資金和其他能力。

 

而實(shí)現(xiàn)全國化量級(jí)，江小白只花了一年半。企業(yè)發(fā)展的初始階段一定要慢，而一旦達(dá)到量級(jí)變化的臨界點(diǎn)，就得快。黑蟻資本剛好是在江小白實(shí)現(xiàn)全國化之前投資的，是拐點(diǎn)來臨的前夜，是馬上要到達(dá)量級(jí)變化的時(shí)候。

 

飛機(jī)在跑道上起跑時(shí)馬力要開到最大，是很費(fèi)勁的。但這都是它在積蓄動(dòng)能，為起飛做準(zhǔn)備。

 

在企業(yè)起跑期關(guān)注銷量、利潤根本沒意義。如果我是消費(fèi)品投資人，早期看重的是他的團(tuán)隊(duì)、價(jià)值觀、品牌基因，看這個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)效能是否夠用？是否有能力達(dá)到起飛的臨界點(diǎn)？

 

如果能達(dá)到這個(gè)點(diǎn)，投資額的多少都不太重要。達(dá)不到那個(gè)點(diǎn)，不該起飛的時(shí)候起飛了，即使短期數(shù)據(jù)好看也沒有用。

 

黑蟻資本很幸運(yùn)，猜中了江小白的拐點(diǎn)，實(shí)話說，我都沒有猜準(zhǔn)。當(dāng)然能不能猜準(zhǔn)，不是最重要的。你如果把時(shí)間尺度拉大，這個(gè)拐點(diǎn)早一年，慢一年，也沒有特別大的區(qū)別。反而如果我們太著急，老盼望那個(gè)拐點(diǎn)快點(diǎn)到，甚至拐點(diǎn)不來就馬上放棄，這也不對。

 

（三）

經(jīng)營者是現(xiàn)實(shí)主義與理想主義的扭曲體

 

做創(chuàng)始人要平衡兩個(gè)東西。

 

首先是理性和感性的平衡。創(chuàng)始人一方面要研究報(bào)表、模型、方法論這類理性的東西，另一面還得研究品牌精神、核心訴求、消費(fèi)者定位這類感性的東西。你時(shí)刻都在極度理性和極度感性之間來回游走。

 

其次是快和慢的平衡。在量級(jí)層面的決策中，我們必須保持心態(tài)極度的平靜。而同時(shí)，每天落地執(zhí)行相關(guān)事宜又必須加快步伐、提高效率。

 

創(chuàng)始人就這樣在一快一慢、理性感性之間不停拉扯和扭曲。如果我還能在這個(gè)行業(yè)干 15 年，首先得確保自己不能變成「精神分裂者」。

 

那如何確保自己不變成「神經(jīng)病」呢？我做了個(gè)小總結(jié)。

（圖：現(xiàn)實(shí)主義與理想主義的扭曲）

 

企業(yè)發(fā)展分為三層，宏觀愿景、中間理性和微觀感性，其中，只有中間層是理性的。

 

中間層指的是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法論、組織、KPI 所有這一套基因的東西，甚至包括財(cái)務(wù)。中間層肯定要保持理性，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

 

我們還得打開格局往上走，去觸碰天花板，因此就有了上層使命、價(jià)值觀、愿景、這類感性的東西。

 

同時(shí)，往微觀層面看，做品牌，需要很好的美學(xué)、藝術(shù)、文學(xué)的修養(yǎng)，真正好的消費(fèi)品是能給用戶帶來美感、情感、溫度，這也是屬于感性層面。

 

從這個(gè)層面看我們的產(chǎn)品，酒是什么東西？是情緒飲料，是陪伴。這話是我們用戶在微博里說的。有人說當(dāng)年失戀，就是喝的江小白，江小白陪伴他走出了痛苦。

 

酒的價(jià)值既有物化的價(jià)值，也有其他附加值。釀造高品質(zhì)的美酒是我們的核心競爭力，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)能帶給消費(fèi)者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，兩者缺一不可。這就是江小白的品牌價(jià)值，這就是我們創(chuàng)造的價(jià)值。

 

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